在裝備制造領域，正如中聯重科董事長詹純新所說：中國工程機械只有走出去，才能成為世界級的企業，因而，中國軍團在國際化這條道路上從未停止過腳步。
    中聯重科多年來由內到外、由本土到跨洋，如今成為中國內陸企業走出國門的標桿。
    “全球為我所用 我為全球制造。”在今年8月并購世界著名升降機企業——荷蘭Raxtar公司的簽約儀式上，中聯重科副總裁、起重機公司總經理黃群借用詹總的這一句話，揭示出了這家全球排名第六的裝備制造企業領舞全球之要訣。
【路徑選擇】
參加國際展會、制定國際標準立權威
    還有一個多月的時間，每兩年一屆的中國國際工程機械、建筑機械、工程車輛及設備博覽會（Bauma China，簡稱上海寶馬展）將在上海新國際博覽中心開幕。
    當產能過剩、同質化、去庫存化等詞匯頻頻出現在工程機械行業，新一輪的變革勢在必行的當下，行業大佬的亮相無疑令人期待，而在往屆寶馬展中，常被冠之以“完美”、“驚艷”、“奇跡”的中聯重科，更倍受關注。
    “產品線齊全，數量多，多項產品所采用的技術已經達到了世界最先進水平，打破多項世界紀錄……”這是中聯產品在寶馬展中給人的印象。據悉此次寶馬展上，中聯重科將攜旗下工程機械、農業機械、環境產業、金融服務等眾多板塊的20余項以“綠色、智能”為特點的產品，其中包括令人矚目的機制砂干混砂漿聯合生產線、全球最大平頭塔機T3000和無泄漏垃圾車等新興產品，直指行業技術最高端。
在這個國際上最為專業、規模最大的工程機械展覽“秀出自己”，有業內人士將其解讀為“中聯以國際市場為目標的戰略意圖非常明顯”。
    而這背后，做支撐的是中聯重科明晰的國際化市場戰略。
    打造海外市場從來就不是一件容易的事，并不是每個企業都有抓住機遇的能力，中聯重科依靠科技創新敲開了海外市場的大門，并以精益的質量管理贏得品牌聲譽，為同行做出了表率。
    當然，對中聯重科而言，在企業品牌輸出上關鍵的一步，是成為國際標準制定者。據不完全統計，中聯重科已經作為國內行業技術權威代表，參與了90多項國際標準的投票，提出了30余條意見并獲采納，國際標準化組織/起重機技術委員會秘書處就落戶中聯重科。
【“出海”軌跡】
重拳出擊海外并購，贏得國際地位
    中聯重科的國際化戰略最為人樂道的，不僅僅是其海外業務已覆蓋到全球60多個國家和地區，產品遠銷中東、南美、非洲，以及歐美、澳大利亞等高端市場，而是時常遭遇質疑甚至國際輿論壓力的海外并購上，走出了自己的獨立行情。
    說起中聯國際并購的開端，得追溯至2001年11月收購英國保路捷，彼時正值中聯重科上市一周年，詹純新說：“通過這次并購，建立起了中聯重科在海外的橋頭堡，中聯將會源源不斷地引進更多的頂尖技術。”
    全球整合資源前奏之后，中聯重科相繼并購了浦沅工程機械廠、中標實業、陜西新黃工等；2008年9月28日，中聯重科攜手弘毅投資、高盛和曼達林基金，以26.71億元的價格將全球第三大混凝土工程機械廠商——意大利CIFA公司收入囊中。
    這次足以改變行業競爭格局的收購行為，也讓中聯重科一躍成為全球規模最大的混凝土工程機械廠商。
    2011年，中聯重科又買斷了 “世界塔機設計標準”的JOST全套技術，實現了塔機技術與國際標準的接軌；2013年12月，正式簽約收購全球領先的干混砂漿設備供應商——德國Neuenburg的M-TEC公司。
    2014年8月，中聯重科“國際軍”又多一名干將，公司通過并購全球升降機領先企業荷蘭Raxtar，向打造全球施工升降機領域領導者的目標邁出實質性步伐。
    毋庸置疑，在“全球資源整合”的時代，中聯重科是個“弄潮兒”；也正是因為這一連串世界矚目的并購案，中聯重科的規模在擴大，產品結構在豐富，品牌價值也迅速提升。
    強大的資源整合能力作用之下，中聯重科完成了由中國領先到國際領先的跨越。
【并購手法】
踩準時點、找對幫手，整合各路資源彰顯身手
    從聯想收購IBM時遭遇美國議員“威脅國家安全”反對而陷入困境，到中國鋁業公司在收購力拓集團的臨界點上遭到毀約；從中海油收購優尼科石油公司受阻，到紫金礦業收購英國蒙特瑞科公司遭暴力襲擊……對中國企業而言，海外收購從來都是一場不只是財力角逐的多重博弈。
    而中聯重科十三年前第一次出海就旗開得勝，靠的不是運氣，而是得益于公司從戰略高度上對國際化由來已久的布局，也是從那時起，詹純新帶領著中聯重科開始著手推進技術、資本、市場全面與國際接軌。
    恰好，接下來的十年，也正是中國工程機械企業迅速發展的“黃金十年”。
    除了“踩準時點”外，還有市場總結稱，作為一家曾經在世界巨頭面前像小學生的企業，中聯重科接二連三演繹了跨國收購傳奇，其法寶在于一是打造收購聯合艦隊，二是保持簡單坦誠的溝通，三是精心的準備。
    比如2008年在收購CIFA時，中聯重科不是孤軍奮戰，而是集結了數位合作伙伴，如弘毅投資、高盛公司、曼達林基金以及其部分股東；而對CIFA的運作模式，也正是2003年并購浦沅工程機械時，詹純新提出的5個“不變”，即不搞裁員分流、不換領導班子、保留品牌等。
    在國際競爭形勢日益激烈的今天，中國工程機械制造行業發展“低谷”時期，中聯重科仍堅持既定地國際化戰略不變，一如既往地展現著中國裝備“走出去”的擔當和責任。
【融合之道】
包容共享注重文化融合，責任規則實現共舞發展
    在全球化的今天，當今的世界是開放的能量世界，不再是一個股權所累積的封閉大院。著名的跨國并購“七七定律”就說：“70%的并購沒有實現期望的商業價值，而其中70%失敗于并購后的文化整合”，它揭示出了企業文化的差異在并購中的阻隔。
中國企業走出去的心態需要更加敞開。
    中聯重科深知其義，因而在制定國際化戰略之時，詹純新就說：“國際化并不只是產品銷往海外，工廠建到海外，而是通過跨國并購，使中國企業在制度、管理、技術、文化和價值觀上與跨國公司實現高位對接，快速拉近與領先者的距離。”
    基于自身在并購之路上的思考和實踐，中聯重科亦總結出了中國企業跨國并購的五項基本原則：包容、共享、責任、規則和共舞。
“包容、共享、責任，實質上是一種放低自己、成就他人的胸懷。中國企業的國際化，需要有這種胸襟，這正是融入國際的新姿態。”在收購CIFA后，詹純新受邀到哈佛大學進行專題演講時如是說。
    他一直都在強調，中國企業要實現真正的國際化，首先要本土化，也就是要融入當地文化，做當地的企業，“越是本地化，就越是國際化”，中聯重科正是憑借這種獨有的“中聯模式”，成功地實現了一次又一次的“大舉并購”，實現了其本地化、國際化的發展進程。
【效果體現】
花開全球，跳級發展
    著名的企業國際化戰略研究專家、波士頓咨詢公司全球副總裁麥維德認為，中國企業向世界舞臺邁進，需要有更多的自主創新和知識產權，但如果沒有更多的全球并購，就不太可能去實現這兩個目標。
    中聯重科通過并購英國保路捷，把產品市場一下子拓展到了歐洲及日本，并且通過技術嫁接，迅速占領了我國非開挖式領域絕對市場；而通過收購CIFA，則讓中聯重科搭建了最優的全球供應鏈體系，一躍成為全球混凝土機械行業最大制造商和全球第六大工程機械企業；收購M-TEC公司，則使得其成為全球干混砂漿領域的第一品牌……
    而且所有的并購企業在中聯重科這一平臺上，也取得了驚人的績效：在國內，并購后的第一年，浦沅利潤達到2.05億元，超過重組并購前15年利潤的總和；在國際，CIFA被并購后漸入佳境，2012年前三季度創造的利潤幾乎是次貸危機前全年利潤的3倍。
    如今整合了不少國際優質資源的中聯重科的對手，已然是發達國家在長期競爭中存活下來的強者，如卡特彼勒和小松。
    事實上，作為中國工程機械行業的“國際化樣本”，中聯重科實現了與發達市場的資金、技術、管理優勢的對接，并產生了革命性的競爭優勢，這種優勢有可能主導未來十年、二十年的全球市場。